„Komplexe Systeme funktionieren nur auf der Basis von Vertrauen“

Florian Meier: Die Markenloyalität stirbt aus. Das ist keine Trenderscheinung, sondern Realität. Wer heute unter 35 ist, fragt nicht „Welches Auto kaufe ich?“, sondern „Wie komme ich von A nach B?“ Für die Branche markiert das eine echte Zäsur. Denn plötzlich konkurriert ein Automobilhersteller nicht mehr nur mit anderen Herstellern, sondern auch mit dem ÖPNV, Uber oder dem E-Scooter an der Ecke. Mobilität als Service bedeutet also, dass ich als Kunde nicht mehr zwingend ein Produkt kaufe, sondern primär auf Zuverlässigkeit, Nachhaltigkeit und Komfort achte.

Nils Büring: Frühere Ansätze für „Mobility as a Service“ scheiterten oft nicht nur an der Technologie, sondern auch an fehlenden wirtschaftlichen Anreizen, unklaren Verantwortlichkeiten und mangelnder Zusammenarbeit. Viele Sharing- und Buchungsangebote existierten nebeneinander, ohne ein integriertes Nutzererlebnis zu schaffen. Heute sind die Voraussetzungen besser: Cloud-Technologien, Echtzeitdaten und KI ermöglichen erstmals die koordinierte Steuerung komplexer Mobilitätssysteme. Gleichzeitig denken Unternehmen stärker in Ökosystemen. Dennoch bleibt die Herausforderung groß. Nachhaltige Mobilität als Service funktioniert nur, wenn Technologie, Geschäftsmodell und Nutzervertrauen zusammenpassen.

Anja Jany: Der Schlüssel liegt darin, diese Wertschöpfungskette als ein Gesamtsystem zu betrachten, statt weiterhin in Silos zu denken. In einem solchen System ist dann beispielsweise ein Auto nur noch ein Knotenpunkt in einem großen Netzwerk aus Services, Energie, Software und Daten. Damit diese Integration gelingt, braucht es klare Schnittstellen, einheitliche Datenmodelle und Echtzeitfähigkeit über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Neben diesen technischen Voraussetzungen muss aber auch in den Köpfen ein Umdenken stattfinden. Es geht künftig nämlich nicht mehr darum, jedes Element in der Wertschöpfungskette zu perfektionieren, sondern die Interaktion zwischen den Elementen perfekt zu orchestrieren. Dazu braucht es Kollaboration und echtes Vertrauen unter den Partnern.

Florian Meier: Richtig, denn die Zeiten, in denen ein Hersteller einem Kunden alle zehn Jahre ein Auto verkaufte und dieses vielleicht dann im Zweijahresrhythmus zur Inspektion oder zur Hauptuntersuchung in der Werkstatt hatte, sind vorbei. Heute geht es darum, die Kunden dauerhaft in seinem Ökosystem zu halten, immer wieder Interaktionsmöglichkeiten zu schaffen und diese dann auch tatsächlich zu nutzen. 

Gerade beim Thema Mobilität spielen dabei viele Faktoren eine Rolle, die unmittelbar von Live-Daten beeinflusst werden. Für Automobilhersteller lohnt sich daher aus meiner Sicht der Blick auf die Luftfahrtindustrie, die Mobilität schon viel länger als ein komplexes Gesamtkonstrukt beherrschen muss. So löst zum Beispiel jede kleinste Verschiebung bei den Start- und Landeslots sofort eine Kette aus, in der Flugüberwachung, Bodendienstleister und natürlich auch andere Airlines für Anschlussflüge koordiniert werden müssen.

Anja Jany: KI optimiert die Mobilität, aber der Mensch gestaltet sie. Künstliche Intelligenz ist deutlich schneller als der Mensch, wenn es darum geht, Muster zu erkennen, Nachfrageverhalten zu prognostizieren, Kapazitäten zu planen oder Abläufe zu optimieren. In Kombination mit Expertenwissen und menschlicher Erfahrung bilden datenbasierte Analysen und Maßnahmen die perfekte Grundlage für bessere, fundiertere Entscheidungen. Damit wird KI zur Steuerungsebene für Themen wie Verfügbarkeit, Lade- und Energiedisposition, Routenplanung und proaktive Wartung.

Gleichzeitig bleibt der Mensch aber unverzichtbar: überall dort, wo es um wertebasierte Entscheidungen geht, um Einordnung in den Kontext, um Empathie oder um Ausnahmen, die eben nicht in Datenmodellen abbildbar sind. Genau diese Kombination ermöglicht ein System, das nicht nur effizient, sondern auch vertrauenswürdig ist.

In regelmäßigen Befragungen, die wir bei LHIND unter Kundinnen und Kunden durchführen, zeigt sich konsistent, dass diese die Vorteile von KI sehr schätzen, aber weiterhin großen Wert auf den menschlichen Faktor und ein darauf aufbauendes Vertrauensverhältnis legen.

Nils Büring: Bei Mobilität geht es den meisten Menschen nicht um den Besitz eines Objekts, sondern um die Kontrolle über ihr Leben und ihre Zeit. Das eigene Auto war dafür über Jahrzehnte hinweg das verlässlichste Mittel. Nun beginnt sich diese Gleichung zu verschieben. Und zwar immer dort, wo das Vertrauen in ein neues System bereits stark genug ist, um diese Kontrolle zu ersetzen.

Hyperpersonalisierung ist dabei kein technisches Feature, sondern ein Versprechen: „Ich kenne dich, ich lasse dich nie im Stich und ich sorge dafür, dass du schnell, sicher und bequem von A nach B gelangst.“ Wichtig ist dabei, dass Personalisierung nicht als Überwachung wahrgenommen wird. Nutzer müssen nachvollziehen können, welche Daten verwendet werden, welchen konkreten Mehrwert sie dadurch erhalten und jederzeit Kontrolle über ihre Informationen behalten.

Anja Jany: Indem ich nicht sofort möglichst viele Prozesse automatisiere, sondern gezielt dort ansetze, wo Wertschöpfung entsteht. Also nicht einfach mehr Digitalisierung, sondern die richtige. Dafür gilt es die Stellen zu identifizieren, die direkten Einfluss auf Ertrag, Risiko oder das Kundenerlebnis haben. Der sinnvollste Einstieg ist deshalb, zunächst Transparenz zu schaffen. Welche Prozesse sind wirklich geschäftskritisch? Wo entstehen heute und künftig die wichtigsten Kundenkontakte? Ein strukturierter erster Schritt ist hier ein Automation Assessment, um klare Prioritäten entlang der Geschäftsrelevanz zu setzen.

Florian Meier: Nehmen wir das Beispiel Autohäuser. Auch dort gilt: Nicht jede digitale Maßnahme schafft automatisch Mehrwert. Entscheidend ist, die Berührungspunkte zu identifizieren, die über Kundenbindung und Ertrag entscheiden. Jüngere Kundengruppen erwarten digitale Services und gleichzeitig entfallen durch die Elektromobilität zentrale Umsätze im After-Sales-Bereich. Autohäuser müssen vor diesem Hintergrund ihre Rolle neu definieren: weg vom reinen Vertriebspunkt, hin zu einem aktiven Teil eines vernetzten Mobilitäts-Ökosystems. Der Fokus verschiebt sich also auch hier von der einmaligen Transaktion zur dauerhaften Kundenbeziehung.

Anja Jany: Das größte Problem ist selten die Technologie, sondern die Datenqualität. KI kann nur so gut sein wie die Daten, die sie erhält. In vielen Unternehmen existieren Silos, Dubletten, fehlende Standards, lückenhafte Dokumentationen oder unvollständige Datensätze. Hinzu kommt eine oft in die Jahre gekommene IT, die Innovation ausbremst. Systeme, die beispielsweise ursprünglich nie für Echtzeit-Anforderungen oder datengetriebene Services gedacht waren, passen halt nur schwer in moderne Mobilitätsarchitekturen.

Weitere Stolpersteine sind häufig Organisation und Kultur: Digitale Projekte scheitern an unklaren Verantwortlichkeiten oder mangelndem Verständnis für End-to-End-Prozesse. Viele Abteilungen optimieren nach wie vor isoliert. Aber Mobilität als Service funktioniert nur, wenn Fachbereiche zusammenarbeiten und gemeinsam den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen.

Florian Meier: Neben den schon angesprochenen technologischen Voraussetzungen (Vernetzung, Datenarchitektur etc.) müssen sich alle Unternehmen über ihre jeweilige Rolle in dem künftigen System klar werden. Wo liegen meine besonderen Stärken? Mit wem kann ich mich eventuell bei dem einen oder anderen Thema zusammenschließen? Führen frühere Verhaltensmuster auch künftig noch zu wirtschaftlichem Erfolg? Ich bin der Überzeugung, dass es hier neue Formen der Zusammenarbeit geben muss und wird. Denn komplexe Systeme funktionieren nur auf der Basis von Vertrauen. Aus unserer täglichen Arbeit wissen wir, dass hier auch schon einiges passiert.

Nils Büring: Der Schlüssel liegt darin, das bestehende Geschäft als Finanzierungsbasis der Transformation zu nutzen und nicht als Bremse. Während beispielsweise der Fahrzeugverkauf und der After-Sales-Bereich weiter betrieben werden, entsteht parallel dazu ein klar abgegrenztes Portfolio digitaler Services mit eigener Logik, eigenen KPIs und eigener Kultur. Dieses „Dual-Speed“-Modell klingt nach Lehrbuch, scheitert in der Praxis jedoch oft. Der Grund: Viele Unternehmen lassen zwar zwei Geschwindigkeiten zu, aber nicht zwei Denkweisen. Die Stabilität und Effizienz des bestehenden Geschäfts auf der einen Seite und die Geschwindigkeit, Offenheit und Experimentierfreude neuer digitaler Modelle auf der anderen.

Anja Jany: Die hinter einem Transport von A nach B steckende Komplexität darf für den Kunden nicht mehr erkennbar sein. Er sollte also nur noch Entscheidungen treffen müssen, die für ihn wirklich relevant sind. Und das nicht im Sinne einer Blackbox, sondern im Sinne von Komfort und gewünschter Entlastung.

Florian Meier: Der Moment, an dem wir es geschafft haben, ist eigentlich unspektakulär – und genau das ist der Punkt. Ich sage meinem digitalen Assistenten: „Ich muss übermorgen um 14 Uhr in Zürich sein." Der Rest passiert. Das Taxi kommt zur richtigen Zeit, der Sitzplatz im ICE ist reserviert, der Anschlussflug gebucht – und wenn der Zug Verspätung hat, wird der Flug umgebucht, bevor ich überhaupt auf die Idee komme, nervös zu werden. Andere buchen diese Strecke per App, Website, oder Telefon mit dem gleichen Ergebnis. Wenn Komplexität unsichtbar wird und jeder Kanal gleichwertig funktioniert – dann haben wir gewonnen.